selinyetimoglu.com

PCC Profesyonel Kariyer Koçu & Kariyer Danışmanı, Ex-HR

Category Archives: İnsan Kaynakları

Genel olarak İnsan Kaynakları alanını ilgilendiren yazı ve yorumlarım bu başlık altında yer almaktadır.


by Yorum bırakın

Kurum İçinde “Seni Uzaktan Sevmek Aşkların En Güzeli” Durumu

PERYÖN’ün 2012’nin başında yaptığı “Eşlerin aynı iş yerinde çalışması” konulu araştırmaya göre her 10 şirketten 1’inde evlilik durumunda eşlerden birinin şirketten ayrılması mecburi tutuluyor. Yöneticilerin %73’ü “iş yerinde aşk”ı olağan karşılarken araştırmaya katılanların %17’si iş arkadaşları arasında bu tür bir ilişki olmasına karşı çıkıyor.

Bazı kurallarsa kurum içi ilişkileri bile aşıyor. Örneğin, Türkiye’deki şirketlerin %15’i eşin rakip şirkette çalışmasını yasaklayan kurallara sahip.
Kadın-erkek ilişkileriyle ilgili belirlenmiş prosedürü olan kurumların %20’sinde şirket içinde flört durumunda kişiler yöneticilerini veya İK’yı konuyla ilgili bilgilendirmek zorundalar. Bu sorun da gördüğüm kadarıyla “ilişkiyi saklama” şeklinde çözülüyor zaten. Zira bu tür bir bilgilendirme gerekliliği olmasa da, “aman öğrenirlerse mobbing yaparlar, işime son verirler” gibi baskılarla kişiler şirket içinde birbirlerine yabancı gibi davranma yolunu seçebiliyorlar. Bu da aslında çözüm değil bence, çünkü dünya o kadar da büyük değil ve şirket dışında birlikte görüldüklerinde bu konunun şirketteki yöneticiler ve İK tarafından duyulması uzun sürmüyor. (Yaşanmıştır!) Böyle olunca da aslında “dürüst olmamak” gibi başka bir sorunla yüzyüze geliniyor.
Ben sanırım bu konuda biraz daha “geniş” olan İK’cılardanım. Şirket içindeki belli pozisyonda olan kişiler dışında böyle katı kurallar konulmasına anlam veremiyorum. Bence 3000 kişinin çalıştığı bir kurumda biri Üretim, diğeri Lojistik departmanında çalışan iki kişinin aralarında duygusal bir ilişki olmasının şirkete vereceği bir zarar yoktur. Tüm çalışanları değil ancak belirli departman veya pozisyonları kapsayan kısıtlamalar olması gerektiğini düşünüyorum. Örneğin hiçbir yöneticinin ya da ekip sorumlusunun kendi ekibinde yer alan bir çalışanla ilişkisinin olmaması gerekir, çünkü ekibin dinamiklerine “eşitsizlik” sebebiyle zarar verir. Ekip sorumlusu işyerinde profesyonelce çalışmaya devam ediyor ve çalışanlar arasında eşitsizlik yaratacak herhangi bir duruma sebep olmuyorsa bile diğer ekip üyeleri bunu olduğundan farklı algılayabilir ve o kişilere önyargılı yaklaşabilir. Bu da özellikle uzun vadede daha farklı ve çözülmesi zor sorunlara yol açabilir.
Bunun dışında örneğin İnsan Kaynakları hem bazı gizli bilgilere erişebilir durumundan hem de tüm çalışanlara eşit mesafede durması gereken konumundan ötürü kesinlikle şirket içinden hiç kimseyle herhangi bir duygusal bağ oluşturmaması gereken departmanlardandır. Bunlardan bir diğeri ise bence Muhasebe’dir, zira eğer ücret skalaları açık olmayan bir kurumsa, herkesin maaş bilgilerine sahip olan bir Muhasebe çalışanının diğer departmanlardaki kişilerle aşırı samimi olması bilgi gizliliğini zedeleyeci durumlara yol açabilir.
Aslında bu son bahsettiklerim etik açıdan sorumluluk ve farkındalık bilincine sahip kişilerle çalışıyorsanız sorun yaratmayacaktır. Yine de risk almamak ve kuralları belirlemek adına prosedürler oluşturulabilir. Tabii bunun da “yasak olanın cazibesi” gibi bir dezavantajı olduğu unutulmamalıdır.


by Yorum bırakın

İşe Alımcılar! Hiç Pişman Oldunuz Mu?

İngiliz İnsan Kaynakları Danışmanlık firması Reabur‘ın 2011 yılında İnsan Kaynakları uzmanlarıyla yaptığı bir araştırmaya göre, işe aldığı bir personelden pişmanlık yaşamış olanların oranı %74. İşe alımını gerçekleştirdikleri personelle ilgili pişmanlık yaşayanların %63’ü sebebinin performans düşüklüğü olduğunu belirtmiş, %20’si ise personelin kötü tutumundan kaynaklanan bir pişmanlık yaşıyormuş.

Performans düşüklüğünün en yüksek oranlı sebep olması muhtemelen adayın görüşmeler esnasında oldukça enerjik olup işini ne kadar sevdiğine, çalışmaktan mutlu olduğuna ikna etmesi, sonrasındaysa “Nasıl olsa kaptım işi” düşüncesiyle fazla bir enerji harcamaması ve sorumluluk almaması şeklinde açıklanabilir. Peki burada suç adayda mı? Hayır! Aday “çalışmayı çok seviyorum” dediği zaman “hmm aday çalışmayı çok seviyormuş, hemen işe almalıyım” yanılgısına düşen işe alımcılarda. Bu yüzden tek bir görüşmecinin kararıyla veya karakter testi, referans kontrolü gibi dış destekler olmadan işe alım yapılmamalı. Aksi takdirde Bir Zombiyi İşe Almak durumuna düşmek işten bile değil.


by Yorum bırakın

Özgeçmişiniz Fragmanınızdır, Özen Göstermezseniz Seyirci Bulamazsınız!

iFixit ve Dozuki isimli yazılım ve onarım firmalarının CEO’su Kyle Wiens’in Harward Business Review blogundaki yazısı üzerine ben de ne zamandır aklımda olanları yazmaya karar verdim. Wiens’in yaklaşımını görünce, o kadar da acımasız olmadığımı farkettim.

Wiens, dilbilgisi konusunda aşırı titiz bir yönetici, bu yüzden de yönetmekte olduğu firmalarda işe girebilmek için önce bir dilbilgisi testine giriliyor ve basit hatalar yapan kişiler yazılım konusunda harika da olsalar, mükemmel birer satışçı da olsalar o şirketlerin kapısından içeri bile giremiyorlar, çünkü bu konuda “sıfır tolerans yaklaşımı” uygulanıyor.

Bir aday İK’cısı olduğum kuruma iş başvurusunda bulunuyorsa, gönderdiği CV ve önyazıyı şahsen hem teknik olarak incelerim hem de dilbilgisel açıdan. Basit imla ve noktalama hataları o kişinin özensizliğinin işaretidir. Pozisyon için uygun olsa da kendi CV’sine bile özen göstermeyen adayın başkasının şirketinde yapılan işlere hiç özen göstermeyebileceğini düşünürüm.

Daha dikkatli ve daha kontrollü olmak için bazen büyük hatalar yapıp geri dönülmez sonuçlarla karşılaşmak gerekir. Özgeçmişinde hatalara yer veren kişiler ya hiç ciddi işler yapmadığından ya da şansları o güne dek yaver gittiğinden ufak detayları önemsemiyorlardır ama hani derler ya “Şeytan ayrıntıda gizlidir”. İş hayatında kendi yaptığım veya başkasında gördüğüm hatalardan sonra diyebilirim ki ayrıntı her şeydir. (Her şey de ayrı yazılır bu arada, dahi anlamındaki de, da sözcükleri de ayrı yazılır mesela, bunları genelde biliyoruz ama niyeyse uygulamıyoruz.)

Gözlemlediğim kadarıyla, özgeçmişinde harf, imla, noktalama gibi aslında kontrol etmek için bir baksa kendisinin de farkedeceği hatalar bulunan kişiler genellikle yeni mezunlar. Bu arkadaşlar muhtemelen şimdiye kadar öğrencilikleri dahilinde yaptıkları hataların ceremesini sadece kendileri çektiklerinden ve bir yöneticiden veya ekip arkadaşından ciddi ve sert uyarılar almadıklarından detayların ehemmiyetini henüz kavrayamamışlar. Bu yüzden de örneğin Kariyer.net’teki CV şablonunu doldurduklarında başvuru yapmadan önce bir önizleme yapıp gözden geçirme yapma gereği duymuyorlar, veya duyuyorlar da özensizce bakıp “tamam olmuş bu” diyerek yolluyorlar. Yoksa hiçbir üniversite mezununun üniversitesinin ismini yazamayacağını düşünmüyorum. Ey yeni mezun arkadaşlar! Kendinize güvenmiyorsanız bir arkadaşınızdan kontrol etmesini rica edin, CV’leriniz 15 yıllık tecrübesi olanlarla kıyaslanınca daha az bilgi içeriyor olduğu için bu tür hatalar daha fazla göze batıyor.

Wines’ın uyguladığı “poor grammar, no job” yaklaşımını Türkiye’deki bir firmada yapmaya kalkışsak muhtemelen işe alım yapacak aday bulamayız, zira Türkçe o kadar zor(!) bir dil ki, bu dili konuşup yazanların %80’i “her şey” gibi sözcükleri bitişik yazıyor. Bir de bazı “ki”ler ayrı yazılır diye bilgisiz bir evhamla “benimki” sözcüğünde bile o “ki”yi ayıran arkadaşlar var, onlar ayrı bir vak’a olarak ele alınmalı.

Velhasılı, başvuru formları, CV’ler, özgeçmişler, önyazılar vs mühim detaylarla dolu ve ne yazdığınız kadar nasıl yazdığınız da önemli. Yarın biz sizi işe alırsak hazırlayacağınız raporların, göndereceğiniz epostaların ve yapacağınız işlerin fragmanı gibi onlar. Hani bazı filmler çok iyidir de fragmanı çok özensiz olduğu için ilgi çekmez, bazılarıysa aslında o kadar güzel değildir zaten iki tane aksiyon sahnesi olan “aksiyon” türünde bir filmdir ama o fragmanı öyle bir hazırlarlar ki Matrix seyredeceğini sanarak girersin, aynen öyle.


by Yorum bırakın

Terfi Mi Pozisyondan, Pozisyon Mu Terfiden Çıkar?

Yakın zamanda görüştüğüm adaylardan biri çok fazla olmayan tecrübesine rağmen tek hedefi olan “yönetici olmak”ta ısrarlıydı görüşmemiz boyunca. Başvurduğu iş ilanında bu tür bir içerik olmamasına rağmen yönetici olmaya gelmiş. Şirket düzenimiz, terfileri daha çok içeriden yapıyor oluşumuz, şu anda açık bir yönetici pozisyonumuzun olmayışı, ama birlikte çalışmaya başladıktan sonra böyle bir durum olunca zaten o ışığı da görmüşsek tabii ki değerlendirecek oluşumuz gibi anlattığım hiçbir şey ilgisini çekmedi. Umuyorum ki aradığı gibi bir iş bulur ve mutlu olur, kapıdan içeri yönetici olarak girebileceği şirketler de elbette olacaktır.

Bu konuda, ekip yöneticilerinin seçilme yöntemlerinde kurumların uyguladığı birçok yöntem var. En fazla tercih edilen şüphesiz ki içeriden yapılan terfilerdir. Türkiye’de yapılan bir araştırmaya göre üst düzey yöneticilerin %80’i kurum içinden terfi ile o noktaya gelmiş. Üstelik buuygulama eskiden olduğu gibi sadece kıdeme, yani çalışılan yıl sayısına bağlı kalınarak yapılmıyor. Özellikle gelişmekte olan kalabalık firmalarda İnsan Kaynakları’nda sırf bu amaca hizmet eden birimler kuruluyor, “assesment center” adı verilen değerlendirme merkezleri oluşturuluyor, kariyer yönetim ve koçluk imkanları sunuluyor, performans yönetim sistemleri aynı zamanda bu hedefe yönelik hazırlanıyor. Zira artık anlaşıldı ki, içeriden yapılan terfi konusundaki en kritik nokta, bu pozisyon artışlarının hakkaniyetli ve şeffaf biçimde yapılıyor olması. Aynı departman içinde aynı pozisyonda aynı süredir çalışan 5 kişiden sadece 1’i yıl sonunda terfi ettiriliyorsa, diğer 4 kişiye bunun sebebi açıklanabiliyor olmalı, herkes bilmeli ki gerekli tüm şartları bir tek o kişi sağladığı için kendisine yeni sorumluluklar veriliyor. Aksi takdirde kaş yapalım derken göz çıkarılabilir. Eğer çalışanlar kurum içinde eşitsizlik olduğunu düşünürlerse, kendileri hak ediyorken terfiyi kişisel ilişkiler veya başka sebeplerle diğer kişilerin aldığına inanırlarsa o zaman kişilerde isteksizlik, motivasyon kaybı, hatta belki de kuruma nefret besleme gibi olumsuzluklara yol açılmış olunur.

Kurum içi terfilerin pek çok avantajı var. Özellikle satış gibi departmanlarda kurum içi dinamiklere hakim, müşteri profilini iyi tanıyan çalışanların farklı kariyer olanaklarıyla ilgilenmesinin önüne geçmek için kullanılan yöntemlerden biri. Kurum kültürünü bilen, adaptasyon süreci gerektirmeyecek, şirketi sahiplenmiş çalışanları elde tutmak, satış dışındaki departmanlar için de geçerli olanlardan sadece birkaçı. Bunun yanında zaman zaman sadece “terfi yapabilmek” için suni ara kademeler yaratıldığı da oluyor. Yani yeni pozisyon olduğu için terfi gerçekleştirmekten, sırf terfi kozunu kullanabilmek için yeni pozisyonlar açmaya giden bir değişimle karşı karşıyayız. Ya da sırf terfi süresini kısaltmak ve sıklığını artırmak için pozisyon değişmeden kazanımların değiştiği pozisyon artış sistemleri kurulabiliyor. Özellikle kalabalık kurumlarda uzun süre çalışan kişilerin yeni kariyer olanaklarıyla ilgilenmesini önlemek için yeni statü ve ilave haklar verilebiliyor. Yani bir nev-i “Yumurta mı tavuktan, tavuk mu yumurtadan çıkar” durumuyla karşı karşıyayız.

 

Oysa ki, terfinin asıl amacı daha fazla sorumluluk alabileceğini göstermiş kişilerin ödüllendirilmesi olmalıdır, bu yüzden 2-3 yıl birlikte çalıştığımız bir çalışanı bu sürede değerlendirme fırsatını kullanmak istiyoruz, istemeliyiz yani. Terfi eden kişi “kritik yetenek” olduğu için o pozisyona getirilmeli ve bunu hem kendisi hem de çalışma arkadaşları açıkça biliyor olmalı.
Tüm bu sebeplerden dolayı, özellikle Telekomünikasyon ve Hızlı Tüketim sektörlerinde çalışanlar ve çalışmak isteyenler terfilerin en çok bu sektörlerde kurum içinden yapıldığını bilmeli, biraz sabrederek ve bu süre içinde potansiyelini göstermek için gerekli çabayı sarf ederek terfi almayı ummalıdır. Aksi durumda ne kadar uzun mülakat süreçleri geçirirsek geçirelim, ne kadar karakter testleri, case study’ler yaparsak yapalım, ben çalıştığım kurumdaki herhangi bir ekibi yönetebileceğine inanacak ve güvenecek kadar kimseyi tanıyabileceğimi, çalışma sistemini anlayabileceğimi düşünmüyorum.

 


by Yorum bırakın

Deloitte Human Capital Trends 2012

gelisim-deloitteİnsan Kaynakları’nın organizasyonlardaki stratejik rolünü belirlemek üzere Deloitte tarafından hazırlanan Human Capital Trends 2012 raporu İK’nın 2012’de öne çıkan sekiz trendini ortaya koyuyor.

  1. Rapora göre, birçok kurumun CEO’su büyüme hedefini öncelik olarak belirlemiş, büyümenin sağlanabilmesinde de İK aktif rol alıyor.
  2. İkinci trend global operasyon olarak belirlenmiş. Daha proaktif bir İK gerektiren bu trend daha çok uluslararası kurumların iş modellerini global’dekiyle entegre etmesi anlamına geliyor.
  3. Her geçen gün kurumsal firmaların yeni MT pozisyonları açmaları, yeni ve genç yetenek avına çıkmaları boşuna değil. Bu yeni nesil geleceğin lideridir trendi için en çok çalışması gereken departman da herhalde İK’dır.
  4. Kurumlar için genel risk yönetimi planları oluşturulurken en önem verilmesi gerek risk faktörlerinden birinin de insan kaynağı olduğu konusu artık su götürmez bir gerçek olarak biliniyor. Bu riski yönetebilmek için de yüksek öngörülü ve dikkatli İnsan Kaynakları personeli gerekiyor.
  5. Eskiden analitik düşünme sadece bir matematiksel/mühendislik yetkinliğiyken bugün İnsan Kaynakları personelinin olmazsa olmazı. İstatistiksel verilerle ilerleyen performans yönetimi, verimlilik gibi süreçlerde analiz ve istatistik konusunda deneyim gerekliliği gün geçtikçe artıyor.
  6. Ülkemizdeki bazı kurumlarda da yavaş yavaş oluşturulmaya başlanmış olan sosyal medya departmanları veya İnsan Kaynakları bünyesinde geliştirilen sosyal medya uygulamaları gelecekte daha da fazla önem kazanacak ve insan kaynağının sürdürülebilirliği için öncelikli yöntemlerden biri haline gelecek.
  7. Büyüyen bulut hizmetleri, İK’ya çalışanların ve süreçlerin yeni dünyaya adapte olma, bulut kültürünü yaratma ve bu öğrenme platformunu yönetme sorumluluğu veriyor.
  8. Satış fonksiyonunun yenilenmesi olarak adlandırabileceğimiz bu trend, klasik satış fonksiyonlarının değişen müşteri beklentilerine göre şekillendirilmesini ve İK’nın da bu yolda oynayacağı rolü tanımlıyor.

Özetle, gelişmekte olan ülkelerin değişen global koşullara ayak uydurabilmesi için var olan kavramların değiştirilmesi veya sürdürülenlere yeni bir boyut ve bakış açısı getirilmesi gerekliliği önümüzdeki yıllarda Türkiye’deki İK süreçlerinin de değişimini gerektirecek gibi görünüyor.


by 1 Yorum

Pavlov’un Köpeği Vs “Dedike Olmak” Dedikleri

Bundan 100 yıl önce Ivan Pavlov isminde bir bilimadamının köpekleriyle olan “klasik koşullanma” çalışmalarından hemen hepimiz haberdarızdır. Pavlov’un yapmış olduğu deneyler sonucunda görülmüştür ki, bireyin tekrarladığı davranışların ardından tekrarlanan ödüller verildiğinde bireyde “Aferin bana, doğru yoldayım” algısı oluşur ve artık sırf o ödüle sahip olmak için o davranışı tekrarlamaya başlar. Evet, bireyin o davranışı yapmaya devam etmesi için bir yere kadar etkili bir yoldur. Aynı şekilde, yapılması istenmeyen bir davranış tekrarlandığında tekrarlanan cezalar verilirse davranış ortadan kaybolacaktır. İşte anneannelerimizin küçükken istenmeyen davranışlarımızın ardından ağzımıza biber sürmesinin bilimsel dayanağı.

Sanayi devriminin ardından gelişen seri üretim anlayışıyla birlikte, çalışanları daha verimli hale getirmek amacıyla Taylor tarafından 20’nci yüzyılın başında ortaya koyulmuş yöntem de aynı şekilde çalışır. Bugün klasik ödül ceza yöntemi olarak adlandırdığımız bu yöntem işçiler arasında doğru ve istenen davranışları ödüllendirmek,yanlış ve istenmeyenleri ise cezalandırmak şeklinde varlık gösterir. Sayısal hedefe bağlı veya manuel üretimde çalışanlar üzerinde bu yöntem kısmi olarak da olsa olumlu etkilerini sürdürmektedir. Yani günde 5 kredi kartı satışı yapan bir Bireysel Müşteri Yöneticisi’ne “10 satış yaparsan sana 1 gün tatil vereceğim” denildiğinde beklenen davranış muhtemelen gerçekleşecektir. Ancak sayısal sonucu olmayan çalışmalarda bundan daha etkili bir yönteme ihtiyaç vardır. Bu noktada da Edward Deci’nin 1975 yılında yayınlamış olduğu İçsel Motivasyon isimli kitabına bakmak gerekir. Deci’ye göre her insanın beceri sahibi olmak, özerklik ve bağlılık olarak isimlendirilen üç temel psikolojik ihtiyacı vardır. Verimli ve mutlu bireyler olmamız için bu üç ihtiyacımızın karşılanması gerekmektedir.

dedike-olmakBaşka bir deyişle klasik ödül ceza yöntemi kötü değildir, oldukça faydalı etkileri vardır ancak, bir kez bile ödül vermeyegörün, davranış ortadan kaybolacaktır. Zira beklenen davranış sadece dışsal bir ödülle karşılandığından ödüle bağımlı hale gelinir ve içsel motivasyon ortadan kalkar. Bunun yanında, ödül-ceza çok daha kısa vadeli bir başarı sağlayacaktır. Dış ödüller sonuca ulaşmayı hızlandırabilir ancak başarılı sonuçların sürdürülmesi konusunda artık dışsal motivasyonun yapabileceği bir şey yoktur, görev içsel motivasyona düşer. Bir görevi yerine getirmeyi gerçekten isteyen, içsel olarak motive olmuş kişilerin özgüveni de daha yüksektir ve yaptıkları işi severek yaptıkları için de daha mutlulardır. Prof. Dr. Acar Baltaş’ın dediği gibi, “Bir insan yaptığı iş ile hayattaki varlık sebebi arasında bir ilişki kuruyorsa anlamlı bir hayat yaşıyor demektir.” Çoğunlukla yöneticilerden duyulan “dedike olmak” fiilinin içeriği de budur aslında. Her kurum, çalışanlarının yaptıkları işi isteyerek, sorumluluklarının bilincinde olarak yapmalarını ister, yani yürekten adanmış olmalarını ister ve eğer bunu sağlayabilirseniz ödülden yani günlük motivasyonel araçlardan çok daha etkin sonuçları olan bir yönetim biçimi sağlarsınız. Bunun yanında, her zaman savunduğum “Bağlı çalışan mutlu çalışandır” tezime göre de, işini severek yapan kişiler hem iş hem de özel yaşamlarında daha mutlu ve pozitif enerjili bireyler olacaklardır.

 


by Yorum bırakın

Mobbing Diye Bir Şey Var, Mağduru Var, Hatta Bir de Derneği Var!

Tarihçe olarak bakıldığında mobbing sözcüğü 1950’lerden önce sadece çocukların okullarda birbirlerine yaptıkları baskı ve zorbalıkları ifade etmek için kullanılıyordu. Son 50 yıldır ise iş yerinde yaşanan zorbalık ve psikolojik istismarları ifade etmek için kullanılıyor. Belki siz hiç yaşamadınız ancak çevrenizde hayatının bir döneminde bu istismara uğramış birileri elbet vardır. Hatta belki şu anda en yakınınızda oturan çalışma arkadaşınız bu zorbalıklarla kendince baş etmeye çalışıyor ve bu durumun bir isminin olduğunu, bunun bir suç olduğunu bilmeden mücadelesini veya sessizce boyun eğişini sürdürüyordur.

Geçtiğimiz hafta CNNTürk’te yayınlanan habere göre Türkiye’de açılan mobbing davalarının sayısı boşanma davalarının sayısıyla yarışmaya başlamış. Sadece bu haber bile durumun ne kadar vahim olduğunu göstermeye yetiyor. Özellikle de mobbing’e uğrayan çoğu mağdurun bırakın dava açmayı, içine düştüğü bu durumun kasıtlı yapıldığının farkına bile varmadan yıllarını harcadığını düşününce…
Yapılan araştırmalara göre mobbing özel sektördense kamuda daha yaygın. Bana ilginç gelen bu durumun açıklaması da düşününce gayet mantıklı geliyor. Özel sektörde mağdurların kaçma şansı var, veya mobbing uygulayan yönetici de bir yerden sonra o çalışanı işten çıkarabiliyor. Ancak kamu sektöründe bu sonuç iş güvencesi sebebiyle çok daha nadiren görülüyor. Kişiler bu durumla yaşamak zorunda kalıyor ve psikolojileri de gün geçtikçe daha fazla bozuluyor. Mobbing ile Mücadele Derneği Başkanı’nın söylediğine göre, kamu sektöründe en fazla polis ve askerler mobbing mağduru oluyor. Kimbilir belki de disipline etme yöntemleri “baskı” olduğu için dozunu kaçırdıklarında farkına varmıyorlardır. Geçtiğimiz yıl ABD’de 9000 çalışanla yapılan araştırmada kadın çalışanların %42’sinin, erkek çalışanlarınsa  %15’inin son iki yıl içinde zorbalığa uğradığını ortaya koyuyor. Bunun en temel sebebi de bana kalırsa tacizin de bir mobbing şekli olması ve daha çok erkekler tarafından uygulanan bir zorbalık türü olması.
Başka bir veriye göreyse İsveç’teki intiharların %15’inin sebebi mobbing. Yani biz daha ne olduğunu tam olarak kavrayamamışken, varlığını ciddiye almıyor, kurumlarımızda bu konuyu detaylı olarak araştırmıyorken, çalışanlar bu yüzden hayatlarına son veriyorlar.
Bu zorbalığı yapanların çeşitli sebepleri olabiliyor. Can sıkıntısıyla işyerinde eğlence aramaktan çocukluk travmalarına kadar onlarca sebep sayılabilir ancak en yaygın görülen sebep sanıyorum çalışma arkadaşını “çekememek”. Zira mobbing genellikle işinde çok da başarılı olmayan çalışanlar tarafından kendilerine rakip gördükleri kişilere uygulanıyor.
Peki bir kişi kendisine mobbing uygulanıp uygulanmadığını nasıl anlar? Zorbaların oldukça çeşitli yöntemleri vardır.
  • Sizinle hiç konuşmuyor, göz temasına girmiyor, varlığınızı yok sayıyor olabilir, hatta bunları yapması için diğer kişileri de örgütlüyor olabilir.
  • Sizi sürekli eleştiriyor, her yaptığınıza karşıt sav geliştiriyor, başkalarını da haksız olduğunuza inandırmaya çalışıyor olabilir.
  • Arkanızdan konuşarak sizinle ilgili dedikodular üretiyor olabilir.
  • Sizin yetkinlik kullanımınızı sınırlayabilir. O işi yapmak için yıllarca okuyup eğitimler alıp tecrübeler edindikten sonra, 18 yaşında bir stajyerin de yapabileceği işleri yaptırarak kendinizi değersiz hissetmenizi sağlayabilir.
  • Yapamayacağınızın açıkça belli olduğu ağırlıkta ve yetkinlikte işler veriyor olabilir.
  • Doğrudan cinsel tacizde bulunabilir.

Western Washington Üniversitesi’nde yapılan bir araştırmaya göre mobbing kurbanlarının %41’i bunalıma giriyor ve Travma Sonrası Stres Bozukluğu sebebiyle bir kez daha işyerine dönemeyeceği için tamamen çalışamaz duruma geliyor. Başka bri deyişle sosyal hayatı bitiyor. Bu kadar kötü sonuçlanmasa bile en iyi ihtimalle kişide özgüven kaybına sebep oluyor.

Mobbing’e engel olmak belki değil ancak devam etmesini önlemek mümkün. Öncelikle sorunun varlığını reddetmemek gerekiyor. “Aa yok canım benim yöneticim öyle şey yapmaz, iyi adamdır” diyerek görmezden gelmemek lazım. Mümkün olduğunca kanıt toplanmalı, evet şahitlerin varlığı da önemli ancak yarın öbür gün mahkemede kimin sizin tarafınızda olacağınızdan emin olamazsınız, bu yüzden durumu yazılı olarak kaydedin. Farkında olduğunuz şeyi başkalarıyla paylaşın, belki onlar da aynı şeyi yaşıyor ancak kendilerini yalnız sanıyor veya neyle karşı karşıya olduklarını bilmediklerinden susuyorlardır. Mobbing yapan kişiyi yöneticilere rapor edin. Zaten yöneticiniz yapıyorsa, onun bağlı olduğu yöneticiyle görüşün. Ve belki de en önemlisi, kurbanı olduğunuz durumun farkında olduğunuzu ona açıkça söyleyin, bunu mümkünse yanınızda üçüncü kişiler varken yapın.
Bu konuyla ilgili şüpheniz varsa, kendinizin veya başka bir çalışma arkadaşınızın mobbing kurbanı olduğunu düşünüyorsanız bu konuda size hem psikolojik hem de hukuksal destek sağlamak üzere birleşmiş insanların kurduğu bir de dernek var, bir an önce web sayfalarını ziyaret ederek Mobbing Mağduru Başvuru Formu’nu doldurun.


by Yorum bırakın

Çatışma Enerji Kaybı mı Enerji Sağlayıcı mı?

Kariyer.net dergisinin Ağustos sayısındaki Mehmet Erkan‘ın kaleme aldığı İşyerinde Çatışma konulu yazı oldukça önemli bir soruna değiniyor. Sayın Erkan’a göre, çatışma konusunda iki farklı fikir var; “birbiriyle çatışan”. Tesadüf mü? Bence değil. Çünkü bence çatışma insanın varlık gösterdiği her yerde karşımıza çıkar. Daha 2 yaşındayken arkadaşla oyuncak çatışması başlar, 5 yaşındayken yeni gelen kardeşle çatışılır, ilkokulda sınıf arkadaşlarıyla, eğitim hayatının geri kalanında aile tarafından “Bak Ayşe Hanım’ların kızı da okul birincisiymiş maaşallah pek de güzel” kıyaslamasıyla, çalışma hayatında rakiplerle ve yöneticilerle, evlilikte eşle ve akrabalarla sürekli çatışma halindeyiz, bazen açıkça, bazense gizliden gizliye.

Böyle düşünüldüğünde en kolay çözülebilir olanın işyerindeki çatışma olduğu düşünülebilir aslında. Neticede profesyonel bir ortam ve hepimiz yaptığımız işin eğitimini almış veya belli bir tecrübe edinerek bu noktaya gelmiş, yaptıklarımızın, söylediklerimizin sonuçlarını tahmin edebilecek yetkinlikte kişileriz. En azından böyle bir varsayımda bulunabiliriz. Ancak nedense gerek aynı departman içinde gerek departmanlar arasında sürekli çatışacak yeni sebepler bulmaya eğimliyiz. Ve çoğunlukla her iki taraf da “geri çekildiğim düşünülmesin” endişesiyle veya gerçekten savunduğu fikre yürekten bağlı olduğu için karşı tarafın üzerine gitmekten vazgeçmiyor bir türlü. Hal böyle olunca da ufacık bir çatışma olarak başlayan durum zamanla tartışmalara hatta kavgalara dönüşebiliyor. Böyle zamanlarda oluşan ortam profesyonellikle hiç de bağdaşmayan görüntüler yaratabiliyor. Bu tür manzaralarla karşılaşmamak için uzun vadedeki çözüm çalışanların birbiriyle ses tonlarını ve davranış biçimlerini değiştirmeden fikir paylaşımında bulundukları bir ortam ve kurum kültürü yaratmaktır. Daha kısa vadedeki acil çözümler ise iyi yönetim becerileri gerektiriyor. Kişiler yönetemiyorsa o kişilerin yöneticileri çatışmayı en başından fark ederek devreye girmeli ve ortamı sakinleştirmeli, çatışmanın büyüyüp tehlikeli hale gelmemesi için gerekli kontrolü sağlamalıdır.

Bunun yanında eğer sorun hep belli bir veya birkaç kişiden kaynaklanıyorsa, o kişilere Öfke Kontrolü, Çatışma Yönetimi gibi eğitimler aldırmak bir nebze de olsa faydalı olacaktır. Bazı insanların doğasında çatışma olduğuna inanıyorum. Bundan keyif alan, kendini tartıştıkça, karşısındakini alt ettikçe iyi hisseden, motive olan karakter yapıları var. Bunun kötü bir şey olduğunu düşünmüyorum ancak kontrol edilmesi gerekiyor bence. Bu tür kişiler takım içindeki diğer kişilerin göremediği detayları gösterebilme yetenekleri sayesinde kurumları ileri seviyeye taşıyabilecek olan karakterlerdendir. Ancak bu olumlu taraf bir yere kadar devamlılık sağlar. Çatışmayı seven bu kişinin karşısına çatışmayı seven bir başka karakter çıktığı zaman aralarındaki tartışmanın varabileceği noktalar kısa zamanda kurum içinde hem işleyişi engelleyecek boyutlara varabilir hem de diğer çalışanları olumsuz etkiler ve motivasyonu düşürür. Kontrol altında tutulması bence bu yüzden gerekiyor.

Bu konuyu ele alma sebebim olan dergideki yazıya dönecek olursak; yazıda temel olarak kurum içi çatışma hakkındaki iki görüş karşılaştırılmış. Birinci görüş pozitifçiler denen, çatışmanın yeni bir enerji yarattığını ve bu enerjiyle departmanlar arasındaki iş akışlarının hızlandığını savunan görüşe sahip kişilerinki. Bu görüşe göre, tartışmalar asla kavgaya dönüşmez ve hem yapılan işlerin rutin hale gelmesini engelleyerek monotonlaşmanın önüne geçe,r hem de karşı tarafın eline koz vermek istemeyen kişilerin daha az hatayla iş yapmasını sağlar. Öte yandan, negatifçiler olarak adlandırılan grup ise, karşı tarafa koz vermemek için çaba harcayanların yaşayacağı stres sebebiyle iş kalitesinde düşüş olacağını savunuyor. Buna ek olarak, sık sık çatışma yaşanan kurumlarda bir süre sonra bu durum normalleşiyor ve artık sorunun çözümü değil de sadece varlığı konuşulur oluyor, bu da dedikodu ortamı yaratıyor. Ve aynı zamanda çatışan çalışanlar enerji kaybediyor, iş verimi düşüyor.

Bu iki zıt görüşten illa birini savunmam gerekseydi negatifçilerin tarafında olurdum, zira çatışmanın enerji ve motivasyonu düşüreceğini düşünüyorum. Ama genel olarak, en başta da dile getirmiş olduğum gibi, çatışmanın bir yere kadar olumlu etki yarattığını, farklı düşünme biçimlerini ortaya koyduğunu ve kontrol altında tutulduğu sürece kuruma fayda getireceğini düşünüyorum.


by Yorum bırakın

İK Uygulamalarına Önem Veren Şirketler Kazanıyor!

Boston Danışmanlık Grubu(BCG) ve Dünya İnsan Yönetimleri Birliği (WFPMA) tarafından yapılan yeni bir araştırmaya göre İK uygulamaları çok başarılı olmayanlara göre bu uygulamaları başarılı olan şirketlerin gelir artışı 3.5 kat, kar marjıysa 2.1 kat daha fazla.

100’den fazla ülkeden 4200 yönetici ile yapılan araştırmanın sonuçlarına göre şirketlere kar getiren İK uygulamaları arasında çalışanlara sağlanan kariyer planlama ve yan haklara verilen önem de yer alıyor.

Bunun yanında yüksek not alan şirketlerin performans yönetim sistemlerinde ve ödüllendirmelerde şeffaflık ilkesi uygulanıyor. Tüm çalışanlar hangi davranışa nasıl bir ödül ve motivasyon sistemi uygulanacağını biliyor, çalışanlar arasında eşitlik ve adalet sağlanıyor.

Özetle, İnsan Kaynakları departmanı şirkete direkt kar sağlamadığı için yönetim tarafından yeterince önem verilmediği bahanesi artık kullanılamayacak, çünkü bu araştırmayla şirkete sağlanacak kar istatistiksel verilerle de ortaya konuluyor.

Konuyla ilgili daha detaylı bilgiye HRMagazine‘den ulaşılabilir.


by Yorum bırakın

Robot İstihdamı Sonrasında da Varlığını Sürdürebilecek Olan Meslekler

Dün İK’cı olmayan bir arkadaşımla İnsan Kaynakları’nın geleceğini ve varlık sebebini tartışırken “Neyse zaten yakında kaynak insan olmayacak, her şeyi robotlar yapacak” noktasına vardığımızda sohbetimiz son buldu. Teknoloji ne zaman insan gerektirmeyecek kadar gelişir bilemiyorum ancak bizim nesil göremez diye tahmin ediyorum, bilmem belki de bunu umuyorum bir İnsan Kaynaklarcı olarak. Zira hayatımı sürdürme içgüdüsüyle de olsa gerek, yapmaktan bu kadar keyif aldığım kendi iş dalımın ortadan kalkması pek de istediğim bir durum olmaz.

Tecca.com‘un teknoloji yazarlarından Shawn Schuster bu hafta tam da bu konuyla ilgili bir yazı yayınlamış. Schuster’a göre robotlar neredeyse tüm işdallarını işgal ettikten sonra da varlığını sürdürebilecek olan 8 meslek var: Okumaya devam et →


by Yorum bırakın

Sosyal İşe Alımdaki Artışın Boyutları

İnsan Kaynakları süreçlerinden işe alımın erbabı olan profesyoneller artık adayların sosyal taraflarıyla da ilgileniyor ve bu yüzden de sosyal işe alıma yönelik stratejiler geliştiriliyor. Hayatımıza gireli sadece 5 yıl geçmiş olan sosyal medyanın işe alımdaki etkilerini ölçmek üzere yapılmış olan Jobvite 2012 Sosyal İşe Alım Anketi‘nin sonuçları oldukça çarpıcı veriler sunuyor. Okumaya devam et →


by Yorum bırakın

Sosyal İşe Alımdaki Artışın Boyutları

İnsan Kaynakları süreçlerinden işe alımın erbabı olan profesyoneller artık adayların sosyal taraflarıyla da ilgileniyor ve bu yüzden de sosyal işe alıma yönelik stratejiler geliştiriliyor. Hayatımıza gireli sadece 5 yıl geçmiş olan sosyal medyanın işe alımdaki etkilerini ölçmek üzere yapılmış olan Jobvite 2012 Sosyal İşe Alım Anketi‘nin sonuçları oldukça çarpıcı veriler sunuyor.

Yazının devam ve infografik görseli için: infopik.com