Yine Richard Luecke‘ın bazı görüşlerini paylaşacağım.

Herhangi bir kuruluşta çok farklı kapasite ve deneyime sahip çalışanların bulunması gayet doğal bir durumdur. Bu nedenle her çalışanın kariyer merdiveninde yükselmesi beklenemez. Çalışanları şirkete yaptıkları katkıya göre üç grupta sınıflandırabiliriz:

En tepede A grubu çalışanları bulunur. Bunların şirkete katkıları olağanüstü düzeydedir. B grubundakiler genelde iyi iş çıkarır. Fakat C grubundakilerin verimi kabul edilebilir en alt seviyede, yani vasat düzeydedir.

McKinsey & Co. tarafından iki çokuluslu kuruluşta yapılan yönetim becerisi araştırmasında; yukarıda belirtilen 3 grup çalışanın şirketin karına çok farklı oranlarda katkı yaptıkları sonucuna ulaşmışlar. Örneğin bir kuruluşta A grubu yöneticiler kuruluşun karının %80’ini yaratırken diğer kuruluştaki A yöneticiler karın %130’unu yaratmaktaydı. C grubu yöneticilerin ise her 2 kuruluşta da kara herhangi bir katkısı söz konusu gözlemlenmemiş.

Burada yanıtı aranması gereken soru, mesleki gelişim programlarının aslında hangi grup yöneticilere odaklanması gerektiğidir. A ve B grubu yöneticilere odaklanılması gerektiği apaçık ortadadır. Ama C grubu tamamen gözden mi çıkarılmalı? Bu gruba da yatırım yapılmalı mı yoksa?

Bu konudaki yaklaşım şirketten şirkete değişebiliyor. Bazı kurumlar C grubu yöneticileri belirli aralıklarla “budarken” diğerleri ise onlardan alabilecekleri en üst düzey verimi alabilmek için çabalıyor. Bence Türkiye’deki birçoğunda ise alacağınız tepki Recep İvedik misali “A mı diyim B mi diyim C mi diyim“in ötesine geçmeyecektir, zira bizde genelde sorunlar yöneticiden değil çalışandan kaynaklanır. Eğer bir departman kar getirmiyorsa çözüm; “yönetici n’apsın, 1-2 çalışanını değiştirelim bir de öyle deneriz” yaklaşımıdır genellikle.

Öte yandan HBR yazarlarına göre, yöneticilik aşamasına yükselmiş C grubu mensubu her çalışan, astlarının mesleki gelişimindeki en büyük engeldir. Daha önemlisi, vasat düzeydeki yöneticilerin, astları tarafından örnek alınmalarını ya da onlara mentorluk yapmalarını bekleyemezsiniz. (Çalıştığım şirketlerden birinde yöneticim sürekli “amaaan babamın şirketi mi sanki, neden yorayım kendimi” diyordu. Ben o zaman bu A-B-C mevzusundan bihaberdim. 🙂 )

Peki ne yapmalı? HBR yazarları ve Luecke C grubu yöneticiler için 3 aşamalı bir yaklaşım öneriyor:

• Şirketteki tüm C grubu yöneticileri belirleyin.
• Her bir C grubu yönetici için ayrı ayrı bir eylem planı hazırlayın ve eylem planını o yönetici ile ortaklaşa adım adım uygulayın. C grubu yöneticilerden bazıları mutlaka verilen desteğe ve onlar için harcanan emeğe yanıt verecek ve performanslarını önemli ölçüde artıracaktır.
• C grubu yöneticilerin performansını yakından takip edin ve performanslarında değişim olmayanlarla yollarınızı ayırın.

İnsan Kaynakları Danışmanı Bradford Smart da çalışanları A, B, ve C grubu olarak kategorize ediyor. Fakat ona göre C grubu çalışanlar şirketler için en zararlı grup ve mutlaka A grubu çalışan olabilecekleri daha düşük seviyeli işlerde çalıştırılmalılar. Eğer bu şekilde de başarılı olamıyorlarsa, o zaman işlerine son verilmelidir.