Bir TED videosu ile aydınlanma yaşadım. Konu toplantı verimsizliği. Konuşmacı diyor ki, iş arkadaşımız bizden izin istemeden sandalyemizi alsa, gider “sandalyemi geri versene arkadaş!” deriz. Ama her gün birçok kez vaktimiz bizden izinsiz alınıyor, üstelik iznini alışkanlıkla veriyoruz. Nasıl mı? Bir toplantı daveti geldiğinde çoğunlukla sadece tarih ve saate bakıyoruz, eğer o gün için başka programımız yoksa direkt kabul ediyoruz. David Grady bu duruma Düşünmeksizin Kabul Sendromu (DKS) diyor.

 

Peki çoğumuzun yakalandığı bu salgın hastalık misali sendromdan toplumca ve hatta tüm bizınıs toplumları olarak nasıl kurtulacağız? Elbette WC’ler için de geçerli olan “bulduğun gibi bırak” yöntemiyle, veya “herkes kapısının önünü süpürse ortalık tertemiz olur” da diyebileceğimiz yöntemle. Yani, çözüme kendimizden başlayacağız. İçeriğinde hiçbir şey yazmayan, ne idüğü belirsiz bir toplantı daveti aldığımızda Tentative (Belirsiz) olarak işaretleyeceğiz. Sonra da daveti gönderen kıymetli iş arkadaşımıza “Kıymetli iş arkadaşım, bu toplantının amacı nedir, hele bi’ anlat bana” diye ricada bulunacağız. “Benim toplantıdan önce yapmam gereken bir şey var mıdır” diye de soracak ve muhtemelen “yok” cevabını alacağız. Çünkü o arkadaşımız bu sorunun cevabını daha önce düşünmemiş olacak.

 

Evet pek sevgili plaza insanları, bizınıs dünyasının kıymetli misafirleri, bu akımı başlatıyoruz! Var mısınız? Varım diyenlerle birlikte bu hareketimizin sonuçlarını da sizlerle paylaşacağız. (Ya da belki “paylaşıyor olacağız”)

 

“Ben aslında yoğum” diyenlere ise farklı yöntemlerle geliyoruz. Misal, 2 yıl geriye gidince bulduğum şu yazıda birkaç öneri paylaşmışım.

 

 

 

 

Tüm bunların dışında Capital Dergisi’nin Kasım 2011’de yaptığı çalışmaya göre, bazı şirketler de bu konuda önlem almaya çalışmış, bazıları ceza ile bazıları ödül ile eğitimin faydalarına inanmış:

 

Aydınlı Grup’un toplantı salonunda başrolde masadaki kum saati var. Kum saati, söz alanların 5 dakikadan fazla konuşmasını engelliyor. Böylece konu dışı sohbetlere imkan verilmiyor.

Aydınlı Grup Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Ahmet Said Kavurmacı, toplantılar konusunda oldukça hassas. Şirkette, toplantı süresinin aşılmasına müsaade edilmiyor. Yürütme kurulu toplantılarında ise “geç kalana ceza” uygulaması var. İlk 5 dakika gecikme 50 TL, 5-15 dakika gecikme ise 100 TL ile cezalandırılıyor. “Rutin toplantılar 1-2 saat arasında bitirilmeli. Ama aylık üst düzey toplantılar 3-4 saat sürebilir” diyen Kavurmacı, sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Mühim olan katılımcıların o toplantı konusuyla ilgilerinin olması. Toplantıların mutlaka bir sekreteryası olur ve notlar alır, başlangıç ve bitiş saati olur. 5 dakikalık kum saati masamızda bulunur. Toplantılara telefon alınmaz, laptop, iPad türü cihazlar bulundurulmaz. Sadece sekreteryayı yapan kişinin önünde bilgisayar açıktır. Sunum yapacak olanlar o bilgisayarı kullanır. Toplantının uzaması durumunda başkan veya yardımcısı ayağa kalkar. Bu, 5 dakika içinde toplantı bitecek anlamındadır ve bitirilir. Toplantılardaki en büyük sıkıntılar, zaman planına uyulmaması ve konuyla ilgisi olmayanların toplantılarda kalmaya devam etmeleridir. Toplantının bir amacı bilgilendirme, diğer bir amacı da istişaredir. Bu amaçlara etkin olarak katılım sağlamayan kişiler toplantıda bulundurulmamalı.”

 

IBM’in verimlilik taktiği ise “toplantı polisleri”. Bu kişiler, hazırladıkları check-list yardımıyla, toplantı salonunda bir karar alınıp alınmadığını, üretilen çözümleri, toplantı için ayrılan süreyi, toplantı kurallarına uyulup uyulmadığını takip ediyor. Verilen geri bildirimlerle, bir sonraki toplantının yöntemi ve yönetiminde iyileştirmeler yapılıyor.

 

Sarkusyan Genel Müdürü Hayrettin Çaycı da yoğun toplantı trafiği olan yöneticilerden. Toplantıları son derece önemsiyor ve dikkatin dağılmaması için kendine özgü taktikler kullanıyor. Örneğin espriler, kısa fıkralar bu yöntemlerden birkaçı. Çaycı’nın toplantı stratejileri şöyle:

“Şüphesiz toplantıları etkin ve verimli yönetmek önemli bir yönetim becerisi. Toplantının amacı, gündemi ve süresi önceden belirlenmeli. Katılımcılara bildirilmiş olmalı. Ayrıca toplantı sonuçlarının not alınarak katılımcılara dağıtılması, fiziki koşulların uygun olması, verimli bir toplantı için lüzumludur. Toplantılarda kişisel karakter farklılıklarının dengelenmesi de çok önemli. Çok konuşkan olanları sınırlandırmak, az konuşkanları teşvik etmek, konunun dağılmamasına özen göstermek gerekli. Büyük toplantılar yerine konuyla doğrudan ilgili kişilerle daha küçük toplantılar düzenlenmesi bence daha uygun.

Etkin bir toplantı yönetimi için dikkatin ve alakanın hep canlı tutulmasını çok önemsiyorum. O yüzden toplantı içinde espri yapmak, kısa fıkralar anlatmak gibi kişileri toparlayıcı yöntemler kullanıyorum. Bence bir toplantı için 1-1,5 saat optimum süredir. Şahsen herkesin görüşlerini dinlemeye öncelik veririm. En sonunda sonuçları özetler, kendi görüşlerimi belirtirim.”
Index Grup Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Erol Bilecik, her gün en az bir toplantıya giriyor. Toplantıları ise uzun zamandır aynı stratejiyle yönetiyor. Yönetim tarzını şu sözlerle anlatıyor:

“Toplantılarımızda ‘çok sesli fakat tek başlı’ olarak adlandırdığımız bir yönetim sürecini benimsiyoruz. Temel özelliği, birbirleriyle çelişseler bile aynı ortamda birden fazla görüşün dile getirilmesi ve toplantı odasının kapısından dışarı adım atıldığında katılımcılar arasında fikir birliğinin sağlanmış olması. Yıllardan bu yana böylesi bir metodolojiyi uygulamaya çalışıyoruz ve önemli ölçüde de başardığımıza inanıyoruz.

Genellikle dışarıdan telefon kabul etmiyoruz. Toplantılarımızın uzunluğunu içtiğimiz çay adedinden anlayabiliyoruz. Örneğin kritik toplantılarda içtiğimiz çay adedi oldukça fazladır. Konuşma ve dinleme konusunda genellikle orta yolu bulmaya çalışırım. Hem konuşur hem de bol bol dinlerim.

Periyodik toplantılar en fazla 1,5 saatimizi alıyor. Uzun süren disipline olmamış toplantılarda verimlilik ister istemez düşüyor. Bu genellemenin dışında kalan ekstra durumlar söz konusu olabilir ama kaliteli bir toplantı için ideal sürenin 1-1,5 saat olduğunu düşünüyorum.
Novartis Türkiye’de toplantı yönetimi için ayrı bir ekip görev yapıyor. “Zamanımın büyük bölümünü toplantılara ayırıyorum” diyen Novartis Türkiye Genel Müdürü Güldem Berkman, şunları söylüyor:

“Bu konuya özellikle özen gösteriyoruz. Hatta ayrı bir ekibimiz var. Ekip, toplantıların verimli olması için toplantı odaları, zaman yönetimi ve toplantı yöntemleri gibi konular üzerinde çalışıyor. Benim için en verimli toplantılar, sonuçların ve aksiyonların belirlendiği toplantılardır. Özellikle geniş katılımlı toplantılarda konu çok çabuk dağılabiliyor. Bu nedenle gündeme sadık kalmaya özen gösteriyorum. Süreyi aşmamak da verim için önemli. Gündem maddeleri üzerinden giderek konuşmak ve alınacak aksiyonları belirlemek benim açımdan oldukça gereklidir. Ayrıca telefonların ve bilgisayarların kapalı olmasına da dikkat ederim. Bence toplantılar 1-1,5 saati geçmemeli. Zira süre uzadıkça katılımcıların enerjisi düşüyor ve toplantının verimi azalıyor. Uzun sürmesi durumunda belli aralıklarla mola vermek, zaman zaman konuyu ve alınacak aksiyonları özetlemek iyi oluyor. Genelde dinlemeyi, gerektiğinde ise konuyu yönlendirmeyi tercih ederim. Katılımcıların açıklıkla fikirlerini paylaşabiliyor olması benim için çok değerli. Bu nedenle toplantıları bu doğrultuda yönlendiririm.”

 

Toyota AJL CEO’su Ali Haydar Bozkurt, toplantılarda iletişim tekniklerine ve beden diline önem veriyor. Ona göre ast-üst fark etmeden herkesin görüşü dikkate alınmalı. Bozkurt’un verimli toplantı sırları şu şekilde:

“”Rutin toplantılarımızda, toplantı seyri ve toplantıyı kolaylaştırma adına önceden planlama yapmak çok önemli. İhtiyaçların belirlenmesi, gündemin net olması ve konulardan uzaklaşılmaması temel prensiplerimizden. Belirlenen konuların sıralamasını doğru yapmak da verimlilik açısından önemli. Toplantı tarihi ve gündem mutlaka önceden belli olur. Taraflar tüm ön hazırlıklarını yaparak toplantıya gelir.

Aralıksız iki saatten fazla süren toplantıları tercih etmiyoruz. Çok uzun bir toplantı yerine gerekiyorsa aynı konu için ek bir toplantı yapılması daha iyi diye düşünüyorum. Söz almadan ve söz verilmeden, karşılıklı konuşmamalı. Az ve öz, sık sık söz alarak konuşulmalı, sırası önceden belirlenen konular görüşülürken konudan konuya geçilmemeli, seyirci kalınmamalı. Ayrıca herkesin fikri dikkate alınmalı, görüşler veya itirazlar gerekçeleriyle birlikte söylenmeli. Kesinlikle nutuk çekilmemeli, ses tonuna dikkat edilmeli. Doğal konuşulmalı, konuşulanlar iyi dinlenmeli, not alınmalı ve en önemlisi ast-üst fark etmeden saygıda kusur edilmemeli.”
Kordsa Global’in toplantılarında ise verimlilik için özel teknikler kullanıyor. Şirketin CEO’su Hakan Tiftik, bunları şöyle özetliyor:

“Şirketimizde 9 ülkede, 10 üretim tesisimiz var ve en batıdaki tesisimizle en doğuda bulunan arasında 12 saatlik zaman farkı bulunuyor. Böyle bir durumda telekonferans ve video konferans olarak yaptığımız toplantı miktarı da çok artıyor. Uyguladığımız belli kriterlerimiz var. Örneğin toplantı tarihi, saati ve yeri kesinlikle belirlidir. Toplantı sahibi veya lideri belirlidir.

Gündem belirlidir. Ön hazırlık yapılarak toplantılara gideriz. Aktif dinleme için ‘7 şapka’, ‘time to think’gibi metotlar kullanırız. Bu şekilde hem tartışmaların kalitesi artar, hem herkes birbirini daha iyi dinler ve konudan sapılmamış olur.

Özellikle telekonferans ve video konferans toplantılarımızda toplantının etkinliği çok önemli. Zira toplantı disiplini çok hızlı bozulabiliyor ve odaklanma kayboluyor. Verimli sonuçlar almak için toplantı notları tutulur ve varsa aksiyonlar belirlenerek takibe alınır. Bilgisayar, Blackberry açılmaz telefonlara cevap verilmez. Bu kural çok önemli bir kuralımız ve hangi seviyede olursa olsun asla bozulmaz. Bence toplantı süreleri de önemli. Uzun bir toplantıysa belli sürelerde ara verilerek devam edilebilir. Ara vermeden 1,5 saati aşmamak gerekir.”

Üst yöneticilerin etkin toplantı sırlarından biri de dinlemek. Örneğin Vakko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cem Hakko, buna büyük özen gösteriyor: “Sanırım benim formülüm önce dinlemek. Tüm fikir, öneri, çözümler konuşulur tartışılır. Her zaman en son konuşurum. Çünkü ilk başta aldığım karar veya öngördüğüm yöntem, tüm bu konuşmaların içinde zaman zaman değişebilir.”

Freşa Yönetim Kurulu Başkan Hasan Çakırmelikoğlu da aynı yöntemi uyguluyor. “Genellikle dinlemeyi tercih ederim. Yüzde 70 dinlerim, yüzde 30 konuşurum” diyor.

Toyota AJL GROUP CEO’su Ali Haydar Bozkurt ise her ikisini birden yapanlardan. Dengeyi nasıl kurduğunu şöyle anlatıyor: “İsteklerimi doğru aktarabilmek adına bir ön konuşma yapmanın faydalı olduğuna inanırım. Katkıyı, muhalif görüşleri ve çeşitliliği teşvik etmek de önemli. Bir konu üzerinde çok kısa sürede fikir birliği sağlanmışsa, katılımcıların hazırlıksız olduklarını ve yeterince düşünmediklerini düşünürüm.”

Index Grop CEO’su Erol Bilecik de Bozkurt’a katılıyor ve ekliyor: “Genellikle orta yolu bulmaya çalışırım. Başka bir değişle, hem konuşur hem de bol bol dinlerim.”
Pramex International Türkiye Temsilcisi Dr. Rıza Kadılar, toplantıları çok sevmeyen yöneticilerden. Yaptığı toplantıların ise kısa olmasına özen gösteriyor. Taktikleri şöyle:

“Bir toplantıda konuşulacak konular hakkında mevcut bütün bilgi ve görüşlerin katılımcılara toplantı öncesinde verilmiş olması çok önemli. Öte yandan bazı taktiksel uygulamalara da sahibim. Örneğin gerekli olduğunu hissettiğim anda yerimden kalkıp odada bir tur atarım. Bu anlamda içecek ve yiyeceklerin masanın ortasında olmasındansa, salonun başka bir köşesindeki bir masanın üzerinde olması daha faydalı. Toplantının kilitlendiği anlarda fiziksel olarak konum değiştirmek olumlu sonuçlar doğuruyor. Bir de toplantılarda katılımcıların vücut dillerini özenle izlerim. Oturduğum sandalyeyi stratejik olarak seçerim. Örneğin insanların sağ çaprazlarında oturan kişileri daha iyi dinledikleri, sol çaprazlarındakilere ise kendilerini daha iyi ifade ettikleri tecrübelerimle sabittir. Keza karşı görüş içinde olduğum birini karşımdaki sandalyeye oturtmamaya çalışırım. Çoğu müşteri toplantısında müşteri tarafına otururum. Camdan manzaraya bakan tarafta değil, iç duvara veya mekana bakan tarafta oturmayı tercih ederim. Bu şekilde toplantının dinamiklerini daha rahat kontrol edebiliyorum.”
Avaya Tükiye, Mısır ve Libya Genel Müdürü Sinan Dumlu, haftada yaklaşık 5 toplantı yapıyor. Dumlu’nun toplantılardaki en büyük hassasiyeti, süreye ve içeriğe sadık kalınması.

Toplantıları nasıl yönettiğini ise şöyle anlatıyor: “Toplantılarımızda telefonlar sessizde olur, bilgisayarlar bulunmaz, e-posta ve SMS cevaplanmaz. Çok acil durumlarda katılımcılar toplantı dışına çıkarak konuşur ama bu nadir gerçekleşen bir durumdur ve çok hoş karşılanmaz. Toplantı süresinin 1,5 saati aşmamasına, öncesinde gereken tüm bilgilerin ve gündemin paylaşılmasına önem veririz. Gündeme bağlı kalmaya özen gösteririz. Kişisel sohbet bölümleri toplantı öncesi veya sonrası gerçekleşebilir. Ancak toplantı sırasında bu tip şeyler kesinlikle olmaz. Sadece ülke değerlendirme toplantısında, eğer çok önemliyse, gündem harici konulara kısaca değinilmesinde sakınca görmem. Ancak bu konulara ait tartışma, uzama eğilimi belirirse, ayrı bir toplantı yapılması planlanarak, ana toplantı gündemine dönüş yaparız. Telekonferans toplantısının ise çok yararlı olduğu görüşündeyim. Bu tarz toplantılar, hem maliyet hem zaman kaybının engellenmesi açısından son derece faydalı.”
Süre konusunda hassas olan bir başka isim de Management Centre Türkiye Genel Müdürü Tanyer Sönmezer. Telefonların kesinlikle kapalı tutulduğu şirket toplantılarında, sürenin aşılmasına izin verilmiyor. Sönmezer’in özen gösterdiği diğer noktalar şunlar:

“Tükiye’de çoğu zaman toplantıların ne için yapıldığı unutuluyor. Her 10 toplantıdan 9’unda karar ya da aksiyon almak zor oluyor. Verimlilik için toplantı öncesinde, konuşulacak konuları özetleyen bir dokümanın katılımcılara yollanması ve herkesin konu hakkında aynı seviyeye getirilmesi gerekiyor. Toplantılar esnasında telefonlarımızı kesinlikle kapatıyoruz. Konuşulan konunun birebir ilgilendirdiği kişi o an fiziksel olarak toplantı odasında değilse, uzaktan da olsa katılımını sağlıyoruz. Toplantılarımızın süresi net olarak önceden belirlenmiş oluyor ve bu sürenin dışına asla çıkılmıyor. Bir şirkette gündeme alınabilecek 6 farklı seviyede konu bulunuyor. Bunları vizyon, strateji, taktik, yönetim, süpervizyon ve operasyon olarak tanımlayabiliriz. Yönetim toplantısında vizyon, strateji, taktik ve yönetim açısından önemli konuların konuşulması gerektiğini düşünüyorum. Süpervizyon ve operasyon seviyesinde bir konu olduğunda o konunun toplantıdan çıkarılması şahsen dikkat ediyorum.”

 

En başta bahsi geçen TED videosu ise şöyle: