Bir seminerinde Doğan Cüceloğlu anlatmıştı; 1970’te iletişim sözcüğü Türkçe’de yokmuş, 1972’de kullanılmaya başlanmış, o zamana kadar bu tanımı hangi sözcükle ifade edeceklerini bilemiyorlarmış.

İlk yıllarda bugünkü gibi mi kullanılıyordu bilinmez, ancak 42 yıllık geçmişi boyunca son zamanlarda olduğu kadar çok “iletişim”den fazla “iletişim eksikliği” olarak kullanıldığını sanmıyorum.

İnsan Kaynakları’nın görevlerinden biri de şirket içinde kusursuz iletişimi sağlamak ve sağlatmak olarak karşımıza çıkıyor. Hal böyle olunca, öncelikle “nasıl yapabiliriz”e odaklanmak gerekiyor.

İletişimin öneminin hepimiz farkındayız, ancak çok azımız bulunduğu ortamda sağlıklı bir iletişim olduğuna inanıyor. Hatta bu konuda kariyer.net’in yaptığı bir araştırma da bu düşüncemi destekliyor.

İletişim üzerine yapılan ve 12 bin katılımcının yanıtladığı ankete göre, departmanlar arası iletişim önemli olduğunu düşünen %97’lik kesime karşın, sadece %34’lük bir kesim çalıştığı şirketin sağlıklı bir iletişim ortamına sahip olduğunu düşünüyor. Kişisel olarak bakıldığındaysa, yine aynı araştırmada katılımcıların sadece %8’i bu iletişimsizlik ortamında kendisinde de hata olduğunu itiraf etmiş.

Çok açık değil mi?

İletişim önemli evet.

İletişimsizlik var evet.

Aramızda birisi suçlu ama acaba kim?

Çuvaldız mı? O da nedir?

Bir problemin çözümünde uygulanacak klasik metotta olduğu gibi, iletişim sorununu çözmek için de önce sorunun sebebini tespit etmek lazım.

Muhtemel sebepler şunlar görünüyor:

• Çalışanların birbirini yeterince tanıyamaması
• Ortak hedef birliğine inanılmaması
• Yıkıcı rekabet ortamı
• Kuşak farklılıkları
• Önyargılar
• Yönetim ekibi içinde anlaşmazlıklar olması
• Net olmayan görev tanımları

Bir kurumda sağlıklı olmayan iletişim kültürü varsa, bence o iletişimsizliği çok iyi yöneten yöneticiler olmalı. Ya da iletişim ortamı kurulması için büyük adımlar atılmalı. Her 2 yöntemin de kendine göre avantajları ve dezavantajları var ancak bence en önemlisi daha temel bir çözüm sağlayacak olan kurum kültürüne iletişimin dahil edilmesi olacaktır.

Max Messmer’in yaptığı bir çatışma araştırmasının sonucuna göre, yöneticilerin 1 yıl içinde yönetsel işlere ayırdıkları toplam zamanın %18’i kişiler arası çatışmaların çözümüne harcanıyor. Bu, zaten mükemmel iletişim diye bir şey olmayacağından bir yöneticinin minimum olarak yapması gereken görevlerden biri oluyor. Dolayısıyla yöneticilerin zamanının geriye kalan %82’lik kısmında, insanları değil işleri yönetmesini bekliyoruz.

İletişimin sağlıklısının nasıl olacağını konuşmaktansa öncelikle iletişimin tam olarak ne olduğunu anlamak gerektiğine inanıyorum.

Kurum içinde iletişimi dikey, yatay ve çapraz olarak 3’e ayırabiliriz.

Dikey iletişim, daha çok hiyerarşik organizasyon yapılarında rastlanan emir-komuta zincirindeki iletişim türüdür ve bir örgüt yapısında mesajların yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru örgüt basamaklarını izleyerek akmasıdır.

Yatay iletişim, aynı örgüt kademesindeki kişi ve bölümler arasında mesaj alışverişidir.

Çapraz (bazı kaynaklarda köşesel de denilmektedir) iletişim bir genel müdür ya da müdürün örgütün hiyerarşik basamaklarını izlemeden değişik çapraz kademeler­deki kişiler ya da birimlere doğrudan doğruya haberleşmede bulun­masıdır. Bu, değişik kademelerden geçmeden zamandan ta­sarruf sağlamak istemenin ve fonksiyonel yetki ilişkilerinin bir sonucudur. Ancak mikro yönetim olarak adlandırılabilecek bu iletişim yolunun sonunda bizleri, çalışanların duyduğu rahatsızlıklıklar beklemektedir. Bazı kaynaklara göre mobbing sayılan bu davranış, her işine müdahale edilen çalışanların özgüven sorunu yaşamalarına sebep olacağından kısa vadede işleri düzene sokan ancak uzun vadede sorunlu bir kültür yaratan yollardandır.

Kurum içinde iletişim ortamının sağlıklı şekilde kurulmasının yollarına dair kitaplar yazılıp günlerce gecelerce konuşulmalıdır, ancak birkaç yoldan özetle bahsedecek olursak şunları sayabiliriz;

• Farklı bölüm yönetici ve çalışanlarının ticari hedefler için birlikte karar almaları
• Zor durumlarda engellerin üstesinden gelmek için güçlerini birleştirerek sonuuç üreten takımlar olarak çalışılması
• Sosyal etkinlikler ile çalışanların birbirini tanıyabileceği ortamlar hazırlanması
• Yöneticilerin çalışanlara ayrım yapmadan, açık ve paylaşımcı bir iletişim tarzıyla yaklaşması
• İş tanımlarının, iş yapış şekillerinin ve prosedürlerin açık ve net şekilde hazırlanarak paylaşılması
• Çalışanların fiziksel olarak daha rahat iletişim kurmasına olanak sağlayan haberleşme ve mesajlaşma sistemleri ve kurumsal portallar